牛配资 中国汽车产业的巴西考验②｜通往Made in Brazil之路
撰文 | 贾 可（轩辕矩阵CEO、《汽车商业评论》总编辑）
编辑 | 张 南
设计 | 甄尤美
中国汽车产业在巴西的投资，正从进口销售走向本地制造。
但同样是“巴西制造”，背后的安排并不相同：有人收购停产工厂，有人与当地企业合作生产，有人通过入股使用现成的工业体系，也有人开始建设全新的基地。厂房属于谁、生产由谁组织、供应商由谁选择，决定着企业需要投入多少，也影响着它能够掌握多少经营主动权。
2026年7月底8月初，轩辕巴西汽车产业考察团走访当地整车企业、零部件工厂、行业协会和投资促进机构，与企业管理者及工程技术人员交流。《汽车商业评论》以现场采访为基础，结合公开资料与政策核查，推出“中国汽车产业的巴西考验”系列报道，共十三篇。*
继第一篇《我们是否应该去巴西》之后，第二篇《通往Made in Brazil之路》讨论进入巴西的具体路径。我们回看长安、江淮和中国重汽上一轮未能完成的制造计划，也追踪这一轮投资中，企业如何选择伙伴、改造工厂、分配职责，以及为什么有些合作可以帮助企业起步，却仍需随着业务发展重新调整。
这条路上还有更早进入巴西的中国零部件企业。它们有的为跨国车企的订单建厂，有的通过全球并购获得当地业务，如今又开始承接中国整车企业的项目。把这些经历放在一起，可以看到，本地制造不是签约或下线那一刻的单一成果，而是一连串有关资金、产品、人员和经营权的具体选择。
“现在你们是让他代工，是吧？”
2026年7月26日上午，圣保罗孔戈尼亚斯机场附近，2026轩辕巴西汽车产业考察团与长安巴西团队的交流，谈到了当地生产。
“技术合作。”他们这样回答。
被称为卡奥的巴西汽车集团（CAOA），在戈亚斯州阿纳波利斯（Anápolis）拥有整车工厂。长安提供品牌、产品和技术，卡奥组织当地制造，并利用自己的渠道体系销售汽车。这项合作没有采取股权合资的形式。
现有工厂的产能有限，如果长安还要扩大业务，以后怎么办？长安中南美事业部负责人宋爽说：“如果要进一步发展，肯定会有第二个、第三个工厂。”
新增产能将以什么方式建设，当时并没有确定。宋爽则强调，长安看重当地合作伙伴的长期作用。
最初那个看似简单的问题，由此变得具体：所谓在巴西生产，究竟由谁生产，由谁销售，谁选择供应商，谁承担工厂闲置的成本，市场增长以后，又由谁决定扩建？
过去，中国车企可以把这些问题中的相当一部分留给进口商。车辆从中国港口发出，巴西合作方负责清关、销售和售后。如今，产品从早期的小型燃油车扩展到混合动力、纯电动车、皮卡和商用车，企业对巴西的投入也不再局限于卖出一批车。
长安与卡奥开展技术贸易合作，福田在阿格拉莱厂区内投入自己的生产线，广汽委托HPE生产，吉利入股雷诺巴西，长城收购奔驰旧厂同时自建新厂，比亚迪在卡马萨里建设工业基地。
Made in Brazil，或者在巴西本地制造，正在成为这些企业共同的选择。但工厂所有权、日常经营权与产品决策权，并不总在同一家公司手中。
上一轮没有建成的工厂
“我们现在已经是三进巴西了。”
长安巴西团队如此介绍自己的经历。近二十年间，这家公司曾经进入、退出，筹备建厂，又在项目暂停后重新开始。
2007年，长安向巴西发运1022系列单、双排微型卡车及微型面包车样车；2008年1月正式进入市场，当年销售400多辆。到2012年，受工业产品税政策调整等因素影响，长安退出巴西市场，累计销量为8800多辆。
第一次进入主要依靠进口。第二次，长安已经开始考虑制造。
2012年5月，长安设立巴西项目，以独立投资为主，同时研究合资方案；2013年4月推进成立巴西销售公司；2014年4月，重点合资建厂伙伴和建设方案进一步明确。拟议中的合作对象，包括参与合资的RP集团，以及承担代工生产角色的弗拉马汽车公司（Flamma Automotiva）。
但工厂没有按原来的设想落地。
自2014年10月起，巴西经济形势明显转弱，雷亚尔大幅贬值。长安对这一阶段的复盘提到，超过30%的汇率贬值幅度，对建厂项目产生了重大影响。原先的成本和回报测算需要重新计算，项目的前景也变得不明朗。
2015年5月，巴西建厂项目暂缓。由于长期没有开展经营，加上亏损管控要求，巴西公司于2017年注销。
从寻找伙伴、成立公司到确定建厂方案，长安走过了几年，最后仍然没有形成稳定的本地制造业务。
长安筹备本地制造的那些年，江淮已经在巴西打开了销售局面。
2011年3月18日，塞尔吉奥·哈比卜（Sérgio Habib）领导的SHC集团，在巴西28座城市同时开出50家江淮经销店。首批主力车型是J3和J3 Turin。按照当时公布的计划，经销网络、市场推广、车辆适配及运营等投入合计约3.8亿雷亚尔。
到当年年底，江淮销售网点增加到约70家，全年车辆登记量约2.37万辆。
江淮与SHC也宣布在巴伊亚州卡马萨里建设工厂，早期规划投资9亿雷亚尔，年产10万辆汽车。2012年11月举行奠基仪式时，一辆红色江淮J3被作为“时间胶囊”埋入厂区土地，等待未来重新开启。
这项计划曾经推进到融资和供应商准备阶段。
2014年9月，巴伊亚州经济发展部门宣布，州开发机构Desenbahia已经批准1.2亿雷亚尔的厂房建设融资。彼时公布的方案，除年产10万辆乘用车，还包括年产2万辆卡车的组装线。法雷奥、普拉斯卡、皮尔金顿等供应商也被列入已经达成协议的配套名单。
但是，随后因为市场萎缩，江淮退出合资，2016年3月，哈比卜已经把方案缩小为年组装2万辆SUV，投资预算降至2亿雷亚尔。缩小后的工厂也没有投产。2018年11月，SHC集团申请司法重整。
中国重汽的上一轮经历，留下的是另一座没有建成的工厂。
2009年，中国重汽通过进口商Elecsonic开始组织巴西业务，HOWO卡车于2010年开始销售。到2012年，企业累计销售约2000辆卡车，建立了32家经销商组成的网络，随后又引进配备自动变速箱的A7车型。
建厂地点选在圣卡塔琳娜州拉热斯，靠近BR-282公路。工厂计划投资约3亿雷亚尔，单班年产能力约8000辆，预计创造400个直接岗位。初期使用中国进口零部件，目标在第三个经营年度结束时，将本地零部件比例提高至65%。
进口业务却没有等到工厂接续。进口商虽然曾宣布启动拉热斯厂区的土地平整，项目此后没有继续推进。AutoData在2017年的报道中指出，企业取得相关工业政策和税收待遇的过程拖延，进口车辆增加的工业产品税负担，影响了继续从中国供货的可行性。
2016年，中国重汽在巴西卖出的最后一批车辆，是此前留下的2012年款A7库存。
长城：从奔驰旧厂到第二座工厂
长城把第一座巴西制造基地放在了一座停产的奔驰工厂里。
2020年12月，梅赛德斯—奔驰宣布停止在圣保罗州伊拉塞马波利斯（Iracemápolis）生产乘用车。这里此前生产奔驰C级和GLA。2021年8月，长城与戴姆勒签署收购协议；2022年1月27日，工厂完成交接。
这笔交易让长城获得现成的工业用地、厂房和设施，可以在原有基地上安排改造，不必先从购买土地和建设全部基础设施做起。与委托生产不同，长城不需要与另一家整车企业协调不同品牌对同一座工厂的使用。
但接收资产与生产自己的汽车，仍然是两件先后发生的事。
长城在2022年交接工厂时曾宣布，计划在智能化、数字化改造后于2023年下半年投产，目标年产能10万辆。实际正式开业是在2025年8月15日，接厂到开业相隔三年多。
在工厂投产之前，长城已于2023年4月开始在巴西销售汽车。进口车先进入经销商展厅，制造基地则继续准备。销售网络、产品导入与工厂改造，并没有在同一天完成。
2026年7月28日下午，长城汽车巴西公司总经理祁杰在圣保罗向2026轩辕巴西汽车产业考察团介绍：“巴西的话基本上是南美洲最大的市场，是我们长城在整个南美洲投入最大的市场。”
他谈到的两座工厂，处在不同阶段：伊拉塞马波利斯已经生产，另一座全新工厂刚刚起步。
按照长城2026年公布的资料，伊拉塞马波利斯基地占地约120万平方米，建筑面积约9.4万平方米，现阶段设计年产能为5万辆。工厂设有车身焊接、机器人涂装、总装等工序，生产哈弗H6、哈弗H9和Poer P30皮卡。这些车辆的车身均在巴西完成焊接组装与喷涂。
从奔驰车型转向长城的混动SUV、硬派SUV和皮卡，原有厂房需要容纳新的车型与工艺。三年多的项目周期，既包括工业改造，也与本地产品、人员、质量和供应体系的准备相伴，不能全部归为厂房施工时间。
这座工厂涂装已经采用三班运行，产能口径仍是年产5万辆。“除了产能之外，其他都挺好。”祁杰说。
长城开始为下一阶段另作安排。
2026年6月30日，第二工厂项目在圣埃斯皮里图州阿拉克鲁斯（Aracruz）举行启动仪式。市政府公布的方案显示，新址位于巴拉杜里亚舒一带，规划用地约170万平方米，靠近港口；预计投资46亿雷亚尔，规划年产能20万辆，目标于2029年投产。除供应巴西，新基地还面向拉美出口市场。
两座工厂显示了长城在巴西投入的变化。
长安与卡奥
2023年，长安重新启动巴西项目。
此时，巴西市场正在发生变化。中国汽车品牌增多，消费者接触到的产品也不再只是价格较低的燃油车。包括普通混合动力在内，电动化车型在巴西乘用车市场的占比，从2023年的4.6%提高到2026年前四个月的约18.4%。
第三次进入，长安需要重新安排的不只是车型，还有海外业务由谁负责。
宋爽告诉2026轩辕巴西汽车产业考察团，2024年3月，原来统筹海外业务的国际公司被拆分为五大区域事业部。过去，海外机构主要负责营销，并协调总部支持；调整以后，区域事业部要逐步承担研发、生产、供应、销售和运营能力的建设。
“整个海外研产供销运能力的构建，就放到了海外的五大事业部。”他说。
这意味着，巴西业务不再只是向国内提出产品需求、接收车辆并完成销售。哪些产品适合当地，如何组织制造，哪些零件在巴西采购，都需要区域团队参与。
品牌安排也没有照搬中国。在中南美多数市场，长安当时主要围绕长安与阿维塔两个品牌组织业务，把长安、启源、深蓝的部分产品作为不同序列集中运营，而不是一开始就分别铺设多套渠道。
“同时支撑四五个品牌，难度是比较大的。”宋爽解释道。
新市场的车型数量有限，经销商网络也在建设，集中资源更符合当时的业务规模。随着产品增加和渠道能力提高，部分品牌再逐步独立运营；在不同国家，也可以采取不同安排。
这一次重返巴西，长安需要的已经不只是一个愿意进货的代理商；而卡奥，也从来不只是一个代理商。
1979年，医生出身的卡洛斯·阿尔贝托·德奥利维拉·安德拉德（Carlos Alberto de Oliveira Andrade）向一家福特经销商订购汽车，经销商随后陷入经营困境。按照卡奥公布的企业历史，他通过接手经销商业务解决了这笔交易，并由此进入汽车行业。
公司名称CAOA，取自他的姓名首字母。
此后，卡奥从经销业务扩大到进口：1992年成为雷诺在巴西的官方进口商，1998年代理斯巴鲁，1999年代理现代。2007年，阿纳波利斯工厂投产，卡奥开始拥有自己的整车制造业务。2017年，它又与奇瑞建立合作。
这些品牌后来与卡奥的关系，走向了不同的方向。
雷诺在结束早期代理合作后，建立了自己的巴西经营体系，并于1998年12月投产阿伊尔顿·塞纳工业园。二十多年后，吉利入股并使用的，正是雷诺后来建立起来的这套工业资源。
卡奥2007年投产的阿纳波利斯工厂虽然生产现代汽车，资产却属于卡奥。2012年，现代汽车在圣保罗州皮拉西卡巴另建的自有工厂投产，从HB20开始经营自己的本地产品。此后相当长一段时间，两套制造和销售安排并存。
2024年，双方重新调整协议，现代接回进口及相关商业经营职责，卡奥当时仍保留部分车型的制造。2025年10月31日，最后一辆现代HR驶下阿纳波利斯生产线。
斯巴鲁则没有沿着同样的路线在巴西建立整车工厂，仍通过进口供应当地市场。品牌规模、产品安排和投资意愿不同，与本地伙伴的合作也没有统一的终点。
卡奥因而始终需要寻找新的产品来源。奇瑞以及后来长安的产品，为阿纳波利斯提供了新的制造业务。
目前，卡奥员工超过7000人，累计汽车销量超过200万辆，拥有240多家汽车经销网点和150家维修售后网点，其中直营二级网点77家。除汽车经销和制造，集团还涉及房地产、金融、银行等业务。
这些解释了长安为什么选择卡奥：对当地经销商、金融机构、供应商和政府部门，卡奥已经不是一个需要重新介绍自己的名字。
2025年，双方公布卡奥长安合作。2026年3月26日，首辆巴西生产的长安UNI-T在阿纳波利斯工厂下线。长安公告称，2026—2028年新一轮投资规模为50亿雷亚尔。
长安中南美洲事业部巴西制造总监赵彭捷称，项目从2024年启动工艺方案设计，随后进行产线建设、设备安装和调试，到2026年3月首款产品投产，前后约18个月。
长安车型使用独立的焊接厂房和焊接设施，涂装、总装则与工厂其他产品共享。不同车身需要自己的生产条件，成本较高的公共工序又尽可能共用。
卡奥工厂有曾在福特工作过的管理人员，生产管理保留了相关经验；长安通过与福特在中国的合作，对其中不少制造逻辑并不陌生。双方不是从完全互不理解的状态开始磨合。
为什么长安选择和卡奥合作？宋爽把原因更多归于当地经营环境。联邦、州、市之间的税收安排，劳动关系，以及不同利益相关方之间的协调，都需要长期积累。
“长期来看的话，我们还是判断需要当地强有力的合作伙伴。”他说。
一座停产，一座扩建
实际上，卡奥的工业布局涉及阿纳波利斯和位于圣保罗州的雅卡雷伊（Jacareí）两座基地。但两处资产的股权安排和经营状态不同：前者是卡奥自己的制造基地，后者来自它与奇瑞的股权合作。
雅卡雷伊工厂最早由奇瑞于2011年开始建设，2014年8月落成，随后推进生产准备和车型导入。它是奇瑞在海外建设完整整车制造基地的一次重要尝试。
早期工厂主要生产小型车。这类产品利润空间有限，税收和能效要求的变化，又会影响车型的成本和收益。在一定产量下能够维持的经营，换了销量、产品组合和政策条件，企业最终陷入困难。
2017年，卡奥买入奇瑞巴西业务50%的股权。巴西汽车媒体Motor1当年报道，交易价格约为6000万美元。雅卡雷伊工厂随之进入双方共同经营的体系。
2018年4月，安德拉德在接受AutoData采访时提到，双方最初讨论的方案，只准备向阿纳波利斯安排一款产品，他对此并不满意。他希望奇瑞的新产品既能支持雅卡雷伊，也能增强自己在阿纳波利斯的制造业务。
同一组合作伙伴、同一个汽车品牌，由此连接起两种不同的工厂权益。让奇瑞汽车在巴西增加产量，与让雅卡雷伊增加产量，从交易开始就不是完全相同的目标。
从安德拉德的表述看，这笔合作对卡奥的商业价值，既包括奇瑞巴西业务的股权，也包括把奇瑞产品导入自有制造基地的机会。双方各取所需：奇瑞获得当地经营资源，卡奥获得新的产品来源。此后的整车、技术和零部件如何结算，仍需依据双方合同，工厂属于谁并不能单独说明合作收益如何分配。
2022年5月，卡奥奇瑞宣布暂停雅卡雷伊的整车生产。当时工厂生产Tiggo 3X和Arrizo 6，企业提出对设施进行大幅改造、更换设备，为混合动力和纯电动车做准备，原计划于2025年恢复生产。
到2026年7月考察团到访，雅卡雷伊仍未恢复大规模整车生产。阿纳波利斯却已经从承接订单，走向连续扩建。
2024年8月，Motor1援引卡奥管理层的说法报道，销售和交付之间已出现产能瓶颈，阿纳波利斯采用了第三班生产。卡奥还通过拍卖购入原福特卡马萨里工厂的165台机器人，计划扩大厂房和生产能力。
2025年，卡奥披露设备安装方案：新增建筑面积约3.62万平方米，机器人总数增至209台，焊装生产效率和涂装能力的提升目标均为45%。这些改造属于此前宣布的30亿雷亚尔投资计划。2026年，长安UNI-T又在这里投产，新一轮投资继续落在阿纳波利斯。
2026年3月，卡奥向UOL回应外界关切表示，雅卡雷伊仍由其与奇瑞国际共同管理，是否重启或改变用途，取决于新产品和新技术的战略决定，相关方案仍在研究。
长期停产还使地方政府加入了讨论。2026年7月21日，当地媒体OVALE援引雅卡雷伊市政府文件报道，企业获准提交复产计划的十二个月期限已经届满。市政府认为收到的方案不足以证明工厂将恢复经营，开始准备征收厂区的行政程序，同时保留协商空间。
到考察团到访时，原定2025年的重启时间已经过去，雅卡雷伊仍没有新的投产日期。
奇瑞国际另找工厂
雅卡雷伊等待重启的同时，奇瑞国际正在为新的品牌寻找巴西制造基地。
欧萌达（OMODA）与杰酷（JAECOO），通常合称O&J，于2025年通过奇瑞国际巴西体系进入市场。它们与卡奥奇瑞分别组织经营和经销网络，制造安排也需要另行确定。
7月28日的交流中，考察团问起O&J是否使用卡奥的经销店，O&J巴西子公司总经理胡鹏解释，不同品牌需要建立各自的市场认知。如果混在同一个体系中，消费者容易把它们都理解为原来的奇瑞品牌。
胡鹏把奇瑞海外运营概括为几种方式：一些市场由总代理经营，奇瑞销售车辆和配件，合作方负责当地业务；一些品牌以总部直接管理的小团队进入；还有一些市场设立子公司，逐步配置更完整的本地职能。
他把捷途的部分海外打法称为“特种兵”：“就这一个品牌，让它用它的方式去进攻，好的方式我们可以学习。”
捷途已于2026年3月18日正式宣布在巴西开展业务。其管理层在接受路透社采访时，把年销售5万—10万辆列为考虑当地制造的规模条件，并表示，若决定生产，雅卡雷伊的现有厂区也是一种可能。这个数字是捷途当时对自身投资的考虑，并非巴西建厂的统一门槛；提到雅卡雷伊，也不等于已经取得该厂的使用权。
但品牌可以分头进入，工厂不能不计成本地分头建设。
“你要搞个三五千台……还不如进口。”胡鹏说。谈到本地制造时，他更看重能够形成足够销量的产品，而不是把所有车型都搬到同一张本地化清单上。
当时，奇瑞国际正与多个州和不同工业项目接触，寻找现有工厂及其他制造条件，最终地点尚未确定。它需要为新品牌建立制造能力，但尚未把方案限定为收购旧厂或买地新建。
在此前4月于芜湖接受巴西记者采访时，O&J全球首席执行官Shawn Xu已把当地生产目标定在2027年初，并将Omoda 5、Jaecoo 5列为可能优先导入的车型。产品选择首先考虑销量规模，巴西基地还计划承担对其他拉美市场的供货。
考察结束后的8月，制造方案仍在比较之中。8月6日，奇瑞国际副总裁罗杰·科拉萨（Roger Corassa）对AutoData表示：“我们仍在研究所有可能：接手一家工厂，或者从零建设。”
他列出的选址条件，包括政策激励、港口和供应商距离，以及物流条件。这些因素需要放在一起评估，不能只看哪里有空置厂房。
巴西媒体持续关注的一个地点，是捷豹路虎位于里约热内卢州伊塔蒂亚的工厂。8月底，Autoesporte报道，奇瑞国际正在推进接手这座基地，宣布方案仍需与总部协调。一名管理者还表示，未来工厂将考虑生产奇瑞国际旗下不同品牌的车型，而不只服务O&J。这一进展当时仍停留在谈判和方案准备阶段，尚未有双方正式公布的交割结果。
由此，奇瑞在巴西出现了几条并行的制造安排。
吉利入股巴西雷诺
吉利通过入股，进入了仍在经营的雷诺巴西制造体系。
7月27日，2026轩辕巴西汽车产业考察团来到巴拉那州圣若泽杜斯皮尼艾斯（São José dos Pinhais），参观雷诺阿伊尔顿·塞纳工业园。
雷诺吉利巴西总裁阿里埃尔·蒙特内格罗（Ariel Montenegro）介绍园区时，谈起当天早晨的一件小事：开会时，他看见窗前出现了一家三口的猴子，注意力被吸引过去。园区保留着大西洋森林。对于在这里工作的人，工业厂房与森林并不彼此隔绝。
工厂于1996年开始建设，1998年投入运营。按照蒙特内格罗的现场介绍，园区两座整车工厂综合设计年产能约38万辆，拥有约5000名员工，工程团队约900人，服务拉美市场的设计、开发和本地化工作。
这里不仅有整车产线，还有物流准备、工程开发等设施。园区内的发动机制造及铝压铸业务属于浩思动力（Horse Powertrain）体系，也反映了雷诺、吉利全球合作在当地的交集。
双方的巴西合作，并非一项孤立交易。蒙特内格罗回顾，雷诺与吉利此前已在韩国开展合作，又共同参与动力总成业务，随后才推进巴西项目。
2025年11月，吉利正式取得雷诺巴西26.4%的股份。雷诺仍为控股股东，并继续将这项业务纳入合并报表；吉利得以使用雷诺巴西的工业和商业资源，加快当地业务发展。双方合作还涉及基于吉利技术平台开发和生产汽车。
为什么是26.4%？
蒙特内格罗在现场解释，这一比例由企业估值与吉利的投资金额共同确定。
与购买土地新建工厂相比，少数股权投资使吉利进入一套已经运转的工业体系。员工、设备、工程能力和当地供应商关系不必全部从零开始，雷诺也能引入新的产品和技术，增加现有基地的用途。
为适应吉利车型，工程团队曾用33天完成相关产线调整。
这不是一款汽车从立项到量产只需要33天。改造之前的产品准备，以及改造之后的质量验证、供应链组织，仍然需要时间。但对于已经有厂房、设备和熟练员工的基地，新增产品可以在原有条件上展开。
工程团队把吉利GEA平台的制造要求导入雷诺原有生产流程，到7月27日，相关产线适配已经进行，团队当时计划于9月启动EX5 EM-i的生产，并在年底导入EX2。
双方此前公布的这一轮相关投资约为38亿雷亚尔，用于新平台和车型本地化等项目。计划排得很快，但本地化的范围并不止于把零件送上产线。
“我们不只讨论零部件本地化。”蒙特内格罗说，消费者的期望、使用行为，以及车辆怎样适应巴西，都需要纳入工程工作。双方也在讨论联合工程中心。
现成工厂解决了部分建设时间，却仍需把两套产品体系放进同一套生产组织。不同平台怎样共线，雷诺与吉利车型怎样分配产能，哪些零部件可以共用采购资源，都需要持续协调。
26.4%的股份也不能单独说明每一项决策由谁作主。具体权限仍取决于公司治理和合作协议，不能把入股直接等同于对所有产能安排拥有决定权。
蒙特内格罗更愿意谈团队的工作方式。他说：“无论你原来来自雷诺还是吉利，都应该具有一个团队的精神。”
北汽：先商后乘
7月26日下午，北汽福田巴西公司总经理卢韶益在圣保罗回顾业务调整时，把问题说得更直接。
“我们是2017年公司注册，但注册完之后，一直是协助当时的总代理。”
他告诉2026轩辕巴西汽车产业考察团，早期合作方缺乏持续进口车辆的资金，福田当地公司逐步承担进口和分销，售后等业务仍与原有伙伴相连。这种安排维持了几年，始终没有形成理想的经营结果。
“撑了五年，发现还是撑不下去，最后全部切换成我们自己做。”
2022年，卢韶益的团队只有三个人，两个中国人、一个巴西人。2023年起，福田加快建立自己的业务组织，到考察团到访时，团队已接近100人。
独立运营意味着许多事情需要重新安排：寻找经销商，组织进口和认证，培训售后人员，保证零件供应，并研究本地生产。
2025年4月8日，福田在南大河州卡希亚斯杜苏尔（Caxias do Sul）的阿格拉莱（Agrale）工业园区启动卡车组装。阿格拉莱是一家巴西本土商用车制造企业，福田租用其约6000平方米厂房，投入自己的生产线和设备，由对方提供生产人员。
“我租他的厂房，然后我自己投生产线，他派工人在现场做，按单台给他结服务费。”卢韶益说。
福田公布的产线设计年产能约为5000辆，车辆经过八个线上工位和四个线外工位完成相关作业。首批产品涵盖Aumark轻型、中型卡车以及Auman车型。企业选择这里，既看重卡希亚斯杜苏尔的汽车产业基础和熟练工人，也考虑从圣卡塔琳娜州伊塔雅伊港接收零部件的物流条件。
但设备的设计能力与实际产量之间，还隔着调试、人员和生产组织。
北汽福田在现场采用的初期产能口径约为年产3000辆，单班每月约250辆。2026年前五个月，设备等问题影响了产量；到6月、7月，月度生产才提高到200辆以上。
当生产爬坡时，销售也在增加。部分车型本地生产仍无法完全衔接终端需求，福田需要继续通过进口补充。
这时，当初帮助企业降低风险的安排，开始受到另一套成本测算的检验。
卢韶益说，租金加按辆结算的组装费用，随着产量增加，已经让他们重新考虑自建团队。他在现场估算，如果另设基地、配置两条生产线，每月生产500—600辆，人员和厂房总费用未必同比增长，单车制造成本可能明显降低。
北汽福田正在研究圣卡塔琳娜州等地的新厂方案，计划配置更自主的生产条件。
北汽国际也已经来到巴西，正在筹备当地业务。新租的办公室就在福田办公室楼上，目前正在装修，人员暂时在福田会议室办公。
目前，北汽集团正在推进乘用车与商用车业务协同。福田的商用车业务走在前面，已有当地团队和经营经验，也在协助乘用车团队处理落地事务。
8月27日，北汽国际在圣保罗英特拉格斯汽车节宣布进入巴西乘用车市场，首批公布的产品包括极狐T1和T5，并将销售启动时间安排在当年11月。北汽巴西首席运营官奥斯瓦尔多·拉莫斯（Oswaldo Ramos）负责推进当地业务。
重新进入的和正在进入的
福田在巴西研究新基地时，江淮和中国重汽也在重新安排当地业务。
江淮没有随着卡马萨里建厂项目搁置而停止在巴西销售，经营规模和产品重心却已经改变。原有合作方SHC继续经营江淮电动厢式车和电动卡车，面向城市配送及车队客户。2026年展开的柴油卡车业务，则由中国总部直接组织。
江淮为此设立全资巴西子公司，配置销售、售后、工程和本地产品开发职能。首期产品覆盖约9—25吨级卡车，先进口销售，再研究当地散件组装。
7月底，首批柴油卡车抵达巴西，开始向经销商配送。江淮为相关车型选用康明斯发动机，以及采埃孚、伊顿和法士特等企业的变速箱，希望借助这些总成的市场认知，降低运输企业对维修和零件供应的顾虑。当地制造仍在计划之中，推进时间取决于能否获得足够的订单规模。
中国重汽也在筹备回归，只是推进时间有所延后。巴西运输业媒体Frota&Cia随后披露，中国重汽已确认参加2026年11月的Fenatran商用车展。具体车型及新的制造安排，当时仍待公布。
海格客车也在准备巴西生产方案，目前则在为巴西业务补充技术和售后设施。海格客车南美负责人马塞洛·巴雷拉（Marcelo Barella）表示，圣保罗办公室计划承担巴西业务与拉美协调职能，皮拉西卡巴将建设技术中心，用于零部件本地化和专业技术培训，并配置中央备件仓库，承担售后零件配送。
乘用车企业的制造合作，也在陆续落实。广汽已经找到一家拥有现成工厂的巴西伙伴——HPE。
2026年3月18日，广汽与HPE公布合作，计划自2027年起在戈亚斯州卡塔朗（Catalão）生产汽车。HPE负责制造和物流，广汽负责产品战略、分销及销售。
HPE汽车公司（HPE Automotores）是一家巴西资本企业，由爱德华多·索萨·拉莫斯（Eduardo Souza Ramos）和保罗·费拉兹（Paulo Ferraz）创办，长期经营三菱汽车在巴西的制造和商业业务，同时代理铃木汽车。
上汽旗下的名爵（MG）也选择使用现有工业资源，但合作对象是一家服务多个品牌的工业运营商。
2026年6月25日，名爵在福塔莱萨宣布，将使用位于塞阿拉州奥里宗蒂（Horizonte）的塞阿拉汽车工厂（PACE），计划于年底启动组装。这座基地由巴西贸易与工业服务企业Comexport运营，也为通用汽车安排雪佛兰电动车组装。
零跑的本地生产，则通过斯特兰蒂斯体系推进。
按照2026年4月披露的安排，伯南布哥州戈亚纳（Goiana）工厂计划于2027年第一季度开始生产零跑B10和C10，先从散件组装起步，再逐步增加本地制造工序。
也有企业尚未确定制造伙伴。
8月初，东风巴西负责人向Automotive Business介绍，公司正与斯特兰蒂斯和日产讨论合作，考虑先进口整车，随后利用进口零部件在巴西组装。
日产雷森迪工厂的生产设施、质量体系和供应链，是东风看重的条件；斯特兰蒂斯则拥有更广泛的当地工业和商业资源。当时，最终合作方、生产地点及股权安排均未确定。
小鹏还处于更早的筹备阶段。公司已在圣保罗办理注册，并招聘当地负责人、产品认证负责人等人员。已经展开的是组织和人员准备，商业开业时间与本地制造方案仍待明确。
从通用的订单到长城的定点
中国整车企业在巴西寻找制造基地时，一些中国零部件企业已经在当地生产多年。它们最初服务的客户，并不都是中国车企；工厂进入中国企业体系的方式，也各不相同。
拓普是跟着通用汽车的项目来到巴西的。
2026年7月25日，在圣保罗州瓜鲁柳斯的拓普工厂，巴西负责人罗曰齐回顾了这座基地的来历。
“拿到这个项目提名的时候就开始成立公司。”
2016年，拓普巴西子公司成立，随后租赁厂房、办理许可证、改造基础设施，根据客户要求组织产品开发和测试。直到2019年9月，工厂才开始量产，与通用的新车项目衔接。
从成立公司到交付量产零件，相隔三年。
这座工厂最初围绕通用的四款车型建设。选择瓜鲁柳斯，既考虑了整车客户的位置，也考虑到周边橡胶供应商、熟练工人和工程师的来源。当地一家同行搬迁后，拓普还吸纳了其中部分有经验的员工。
订单决定了工厂生产什么、何时交货，周边已有的产业和人员条件，则帮助拓普完成了生产准备。
汽车燃油系统供应商亚普的第一座巴西工厂，同样由通用项目带动。
7月30日，亚普巴西总经理陈阳向考察团介绍，公司于2017年5月完成当地注册，在南大河州租用物流园区厂房，自己建设油箱生产线。
陈阳当年年底抵达巴西时，厂房刚开始改造。他负责生产、设备安装调试及投产中的技术问题。原有物流建筑需要适应工业用途，设备布置、办公室和配套设施也要重新安排。
2019年9月，亚普巴西工厂开始量产。它与拓普的投产时间相同，背后都是与整车项目衔接的准备过程。
第二座工厂，亚普换了一种办法。
陈阳介绍，团队比较过绿地建设、租赁改造和购买现有厂房等方案，选址花了大半年。2025年9月，公司购入圣保罗州一处原用于生产斗山工程机械的厂区。
第一座工厂租用物流园区的建筑，第二座购买现成工业厂区，两次投资都需要亚普自己导入油箱生产设备和工艺。购买旧厂节省了部分土建工作，原来的工程机械生产设施却不能直接用来制造油箱。
均胜安全的巴西业务，则是随着跨国并购进入中国企业体系的。
2016年，均胜电子收购美国汽车安全系统供应商百利得（Key Safety Systems，简称KSS）；2018年4月，相关收购平台完成对高田除问题硝酸铵气体发生器业务以外主要资产的收购，并与原有业务整合为均胜安全系统。高田原有的巴西生产业务也由此进入均胜体系。
均胜安全全球运营负责人朱晓峰告诉2026轩辕巴西汽车产业考察团，高田此前已在美洲经营多年，留下了工厂、人员和供应链布局。
这些基地原本就在生产方向盘、安全带和安全气囊，客户关系、技术人员和生产团队已经存在。均胜通过收购获得当地制造业务，接下来要处理的是经营体系整合、生产分工调整和运营改善。拓普、亚普需要围绕新项目筹建生产线，均胜接手的则是已经运转的工厂。
这一轮中国整车企业进入后，它们在寻找本地供应商时，开始与这些已有的中国零部件工厂相遇。
长城汽车巴西采购负责人王立超则表示，已完成本地采购或定点的供应商约有30家，其中中国企业仍然较少。
亚普在其中。这家最初为通用项目建立起巴西生产业务的中国企业，已经获得了长城的定点。《汽车商业评论》了解到，中国零部件企业早于中国整车企业扎根、如今青睐它的中国主机厂远不止长城一家。
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